In vielen Betrieben liegt die Unternehmensführung seit Jahrzehnten in denselben Händen. Doch tausende dieser Inhaber nähern sich der Schwelle zur Betriebsabgabe – mit teils ungeklärter Perspektive. Die jüngste Branchenanalyse von S&B Strategy zeigt, dass in über einem Viertel der untersuchten Bauunternehmen Überlegungen zur Betriebsschließung angestellt werden – nicht etwa aus wirtschaftlichen Gründen, sondern weil sich kein geeigneter Nachfolger finden lässt.

Zugleich wird deutlich: Die klassische Familiennachfolge verliert an Relevanz. Externe Lösungen nehmen zu – sei es in Form von Unternehmensverkäufen, Beteiligungen oder Zusammenschlüssen. Damit verändert sich auch die Art, wie eine Nachfolge vorbereitet werden muss. Denn während interne Nachfolger oft schrittweise herangeführt werden können, erwarten externe Investoren und Käufer einen professionell aufgestellten Betrieb mit klarer Struktur.

Drei Stellschrauben für eine übergabefähige Organisation

Der zentrale Befund der Studie: Erfolgreiche Nachfolgeprozesse basieren nicht auf kurzfristigen Entscheidungen, sondern auf fundierter, mehrjähriger Vorbereitung. Wer einen Betrieb übergeben oder veräußern möchte – sei es aus Altersgründen oder zur Neuausrichtung –, sollte drei strategische Handlungsfelder im Blick behalten: finanzielle Transparenz, Marktpositionierung und Führungskompetenz im Team.

1. Betriebswirtschaftliche Transparenz

Den Ausgangspunkt bildet die betriebswirtschaftliche Transparenz. Viele Unternehmen im Bauhaupt- und Ausbaugewerbe verfügen zwar über operative Exzellenz, jedoch nicht über eine systematische Aufbereitung ihrer finanziellen Kennzahlen. Wer jedoch Investoren überzeugen will – sei es von der Stabilität des Geschäfts oder vom Wachstumspotenzial –, muss über ein funktionierendes Berichtswesen verfügen. Eine integrierte Softwarestruktur, ein belastbares Controlling und digitalisierte Projektprozesse sind keine Option, sondern eine Notwendigkeit. Sie bilden die Grundlage für Vertrauen auf Käuferseite – und für den realistischen Nachweis des Unternehmenswerts.

2. Strategische Marktpositionierung

Ebenso entscheidend ist die strategische Ausrichtung. In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Marktumfeld punkten jene Betriebe, die sich klar positionieren – etwa durch Spezialisierung auf bestimmte Bauprojekte, Kundensegmente oder technologische Kompetenzfelder. Eine starke Positionierung macht ein Unternehmen nicht nur marktfähiger, sondern erleichtert auch die Argumentation gegenüber potenziellen Nachfolgern, warum genau dieser Betrieb eine attraktive Option darstellt.

3. Führungsteam mit klarer Aufgabenteilung

Nicht zu vernachlässigen ist die personelle Dimension der Nachfolge. In vielen Fällen konzentriert sich Wissen, Verantwortung und Entscheidungsautorität auf die Inhaber. Das ist nachvollziehbar, aber im Übergabefall problematisch. Käufer – insbesondere aus dem professionellen Umfeld – erwarten ein funktionierendes Führungsteam, das unabhängig agieren kann. Der Aufbau einer zweiten Führungsebene mit klar definierten Rollen, Entscheidungskompetenz und unternehmerischem Verständnis ist daher elementar.

Externe Nachfolger: Marktakteure mit Erwartungen

Wer eine externe Nachfolge ins Auge fasst, sieht sich mit anderen Spielregeln konfrontiert als bei der internen Lösung. Strategische Investoren – etwa größere Bauunternehmen oder spezialisierte Dienstleister – suchen gezielt nach Synergien, technologischer Ergänzung oder Zugang zu regionalen Märkten. Finanzinvestoren hingegen denken stärker in Wertschöpfungspotenzialen, Effizienzsteigerung und Skalierbarkeit.

Beide Gruppen agieren mit hohem Anspruch an Professionalität. Sie prüfen Unternehmen auf Herz und Nieren – nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch organisatorisch und rechtlich. Prozesse, Dokumentationen, Verantwortungsstrukturen und Risiken werden systematisch analysiert. Wer in dieser Phase unvorbereitet ist, verliert nicht nur Zeit, sondern auch Glaubwürdigkeit – und im Zweifel einen Käufer.

Umgekehrt zeigt die Erfahrung, dass gut vorbereitete Unternehmen in der Regel bessere Verhandlungsergebnisse erzielen – sei es beim Verkaufspreis, bei der Struktur der Transaktion oder bei der Rolle des scheidenden Eigentümers in der Übergangsphase.

Nachfolge braucht Zeit – und kann nicht früh genug gestartet werden

Einer der häufigsten Fehler in der Nachfolgeplanung ist das Unterschätzen des zeitlichen Vorlaufs. Zwischen erster Überlegung und finaler Übergabe vergehen in der Regel mehrere Jahre – und selbst danach ist oft eine begleitende Phase erforderlich. Von der strategischen Vorbereitung über die Käuferauswahl bis zur Übergabe der operativen Verantwortung sind zahlreiche Schnittstellen zu klären – betriebswirtschaftlich, rechtlich, personell und kulturell.

Wer zu spät beginnt, riskiert nicht nur Stress und Hektik im eigenen Haus, sondern auch eine Reduktion des Unternehmenswerts. Denn je näher die Übergabe rückt, desto schwieriger wird es, strategisch wirksame Maßnahmen umzusetzen – oder aus der Position der Stärke zu verhandeln.

Unternehmensnachfolge ist ein Wettbewerbsvorteil – wenn sie systematisch vorbereitet wird

Der demografische Wandel macht vor dem Baugewerbe nicht halt. Wer heute plant, sich in den kommenden Jahren zurückzuziehen, sollte die Nachfolgefrage als unternehmerisches Projekt begreifen – nicht als reinen Generationenwechsel. Mit einer durchdachten Planung, einer professionellen Struktur und einem klaren Fokus auf die Erwartungen externer Nachfolger lässt sich nicht nur der Fortbestand sichern, sondern auch ein substanzieller Mehrwert realisieren.

Dabei geht es nicht nur um Übergabe, sondern um Zukunftsfähigkeit. Denn eine gut vorbereitete Nachfolge ist mehr als ein sauberer Abgang – sie ist ein Qualitätsmerkmal für jeden Betrieb, der langfristig bestehen will.

Zum Autor

Patrick Seidler ist erfahrener Experte im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) bei S&B Strategy mit einem besonderen Fokus auf den Bau- und Infrastruktursektor. Seit über 15 Jahren begleitet er Unternehmen bei komplexen Transaktionen, von Unternehmensübernahmen bis hin zu strategischen Fusionen. Durch seine fundierte Branchenkenntnis und seinen strukturierten Ansatz hat er zahlreiche nationale und internationale M&A-Projekte erfolgreich zum Abschluss gebracht.

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